Años de inversión en TI han supuesto grandes avances en las capacidades de uso de información en las organizaciones. Sin embargo, se ha invertido en el soporte de la información, en las aplicaciones que la gestionan pero apenas en la organización de los datos y de los trabajadores que los manejan, cuando son los datos los que finalmente aportan el conocimiento que crea valor y negocio en las organizaciones.
Los datos, considerados como un activo intangible estratégico, requieren una gestión profesional y para ello surge la figura del CDO – Chief Data Officer como responsable de la gestión de datos de toda la empresa.
Tenemos acceso a la información. Nunca antes habíamos tenido tanta información y con tan fácil acceso. Datos por los que suspiraban las agencias de espionaje hoy corren por las redes sociales, información sobre el comportamiento y opiniones de nuestros clientes y clientes potenciales, información macroeconómica y sectorial, seguimiento de la competencia, capacidad para analizar la información interna de negocio bajo diferentes dimensiones y jerarquías. Podemos trabajar con información generada por nuestra propia actividad, adquirir información externa o incluso vender información como línea de negocio.
Tenemos capacidad de almacenaje de información. Si hasta hace poco sólo las grandes compañías podían almacenar y tratar grandes volúmenes de información gracias a sus centros de proceso de datos, hoy el almacenamiento de datos en la nube permite el funcionamiento de empresas intensivas en información independientemente de su dimensión.
Tenemos velocidad de proceso, mover millones de registros y transformar datos simples en datos calculados no es un problema, podemos disponer de información de negocio en tiempo real o realizar cálculos y proyecciones en plazos lo suficientemente breves para tomar el pulso al mercado sin desfases temporales.
Tenemos herramientas tecnológicas, la inversión en TI no se ha detenido en estos años de crisis. El avance en recursos informáticos es imparable y las herramientas de soporte de sistemas de información evolucionan hacia la usabilidad e integración de la información correspondiente a las diferentes áreas de negocio y gestión.
Tenemos un elevado número de personas con dedicación a la información, aunque depende de nuestro sector o tipo de organización, el porcentaje de personas dedicadas tanto en el área técnica como en los diferentes departamentos supone un peso importante sobre el total de recursos humanos.
Y a pesar de todo, tenemos grandes problemas de información y problemas para extraer el valor económico de los datos.
En la gran mayoría de las compañías es frecuente la insatisfacción con el rendimiento del software y las dificultades para encontrar y explotar adecuadamente datos e información respecto al estado y evolución del propio negocio son denominador común.
Y estamos hablando solamente de información sobre el estado y evolución del propio negocio cuanto más si hablamos de identificar oportunidades mediante análisis big data, de tratar información multicanal y de conseguir que en nuestra organización el tratamiento de la información tenga carácter estratégico y sea motor de crecimiento. Hay grandes oportunidades de negocio que requieren entender el poder de los datos.
Es absolutamente contradictorio navegar en un océano de datos, ahogarnos entre informes, disponer de tecnología adecuada y al mismo tiempo carecer de información, dudar de la información que utilizamos y sospechar que la información podría ser fuente de negocio desaprovechada.
¿A quién le pedimos responsabilidades sobre ello? En las estructuras organizativas clásicas tenemos un responsable financiero, un responsable comercial, responsable de marketing, de planificación y control de gestión,… y por supuesto un responsable de informática. ¿Quién de ellos tiene la responsabilidad de velar por la gestión de los datos, por la calidad, oportunidad, innovación, de tratar los datos como activo inmaterial? La respuesta es todos ellos, lo que equivale a decir que realmente no tenemos ningún directivo al frente de esta responsabilidad.
Parece que tenemos un área estratégica e indudablemente compleja difuminada entre diferentes áreas donde todas ellas son generadoras y consumidoras de información. Las diferentes áreas de negocio operan como peticionarias a modo individual y el área técnica como proveedora de soporte técnico.
En la estructura organizativa, tenemos una parte de la empresa que se encarga de la recogida, almacenamiento y extracción de datos independiente de las n partes responsables del uso de los datos. Esta separación estructural hace que sea difícil de implementar soluciones de datos y gestionar de forma global la información de la organización.
La figura del CDO – Chief Data Officer surge por la necesidad de conseguir una especialización en la información, con responsabilidad sobre la información que la empresa va a optar por capturar, retener, explotar y distribuir. En su función debe catalogar los bienes de información, diseñar la estrategia en el ámbito de la información, identificar nuevas oportunidades de negocio relacionadas con los datos, optimizar la gestión de la información y los esfuerzos humanos y económicos implicados.
La gestión de la información como activo estratégico necesita una representación ejecutiva y una gestión especializada. Se trata de profesionalizar el tratamiento de datos desde el punto de vista del negocio porque la inteligencia de negocios y los sistemas de información se equiparan comúnmente a sus soluciones y soporte técnico cuando realmente son un problema y una oportunidad desde negocio. Los datos pasan a primer plano y forman parte de los planes estratégicos.
La función del CDO como líder de la gestión global de la información no es en absoluto sencilla, tiene que combinar conocimientos de negocio, de gestión empresarial, conocimientos técnicos informáticos y estadísticos, visión estratégica y habilidades personales para relacionarse transversalmente con toda la organización. Tiene que conseguir que la información se gestione como un activo y no como mero soporte informativo sobre la gestión de los diferentes aspectos del negocio, pero además tiene que conseguir poner orden en el laberinto de la información, conseguir credibilidad en los datos, facilitar el acceso a la información que los diferentes agentes necesitan y asegurar el rendimiento de las inversiones en información.
En mi experiencia profesional he liderado, en una entidad financiera, una iniciativa estratégica en torno a la información global donde partiendo de la construcción de un nuevo sistema de información de gestión y bajo el rol de CDO iniciamos la intervención sobre los siguientes problemas:
Catalogación de bienes de información
· Información departamental vs información corporativa. En las organizaciones suele ser cada unidad o departamento quien decide qué información traslada tanto a la dirección como a unidades de gestión como direcciones territoriales, red de establecimientos, etc. Se trata de “sus datos” y los organiza bajo su buen entender. Cuando se trata de información interna, no tenemos problema, no hay choque, pero en cuanto la información trasciende desde el uso interno al uso general, cuando la información se eleva a la dirección o se distribuye de forma interdepartamental, a territoriales, red de establecimientos o a la prensa ya tenemos que hablar de datos corporativos y la organización y distribución de esta información ya requiere de un gestor con visión global que asegure la coherencia entre informes, la ausencia de lagunas de información o la homogeneidad de conceptos.
· Definición de datos corporativos. Definiciones de qué entendemos por cliente, definiciones de productos y sus jerarquías de agregación, definiciones de actividad o inactividad, de segmentos,… fórmulas de cálculo de márgenes o rentabilidades, son ejemplos elementales de las muchas definiciones que deben formar parte de la cultura de la empresa y tener un idioma común. Parece evidente pero en nuestra organización ¿existen esas definiciones y son conocidas? Mucho me temo algo tan básico como saber cuántos clientes tenemos o cuántos de nuestros productos consume cada cliente supone un quebradero de cabeza cuando encontramos una docena de datos diferentes, cuando tenemos problemas semánticos en la identificación de los datos.
· Diccionario de datos, glosarios y mapas de información. En las organizaciones de cierto tamaño, saber qué informes tenemos, qué datos tenemos y para qué los utilizamos, diferenciar entre información esencial, interesante o información ruido es realmente complejo. Necesitamos el doble juego de organizar los datos desde el punto de vista técnico (modelos, tablas, datos del datawarehouse) y desde el punto de vista de negocio (cómo se interpreta, dónde se utiliza, su valor como información histórica, …).
· Gobernanza de datos. Necesitamos identificar a los propietarios de datos y definir su sistema de gobierno. Los datos no pueden estar en tierra de nadie, es preciso definir políticas de datos, mediciones de calidad, gestión de riesgos alrededor de su manejo.
Estrategia de explotación de la información
· El plan de información. Plan estratégico, plan director, plan de marketing,…. Planificar supone identificar metas y el camino a seguir. ¿Tenemos un plan de información?, ¿un plan de datos? Normalmente los sistemas “integrados” de información se van construyendo a retales, podemos tener un soporte común en forma de intranet, de plataforma modular pero vamos recogiendo diseños aislados correspondientes a las diferentes áreas.
Los datos, considerados como un activo intangible estratégico, requieren una gestión profesional y para ello surge la figura del CDO – Chief Data Officer como responsable de la gestión de datos de toda la empresa.
Tenemos acceso a la información. Nunca antes habíamos tenido tanta información y con tan fácil acceso. Datos por los que suspiraban las agencias de espionaje hoy corren por las redes sociales, información sobre el comportamiento y opiniones de nuestros clientes y clientes potenciales, información macroeconómica y sectorial, seguimiento de la competencia, capacidad para analizar la información interna de negocio bajo diferentes dimensiones y jerarquías. Podemos trabajar con información generada por nuestra propia actividad, adquirir información externa o incluso vender información como línea de negocio.Tenemos capacidad de almacenaje de información. Si hasta hace poco sólo las grandes compañías podían almacenar y tratar grandes volúmenes de información gracias a sus centros de proceso de datos, hoy el almacenamiento de datos en la nube permite el funcionamiento de empresas intensivas en información independientemente de su dimensión.
Tenemos velocidad de proceso, mover millones de registros y transformar datos simples en datos calculados no es un problema, podemos disponer de información de negocio en tiempo real o realizar cálculos y proyecciones en plazos lo suficientemente breves para tomar el pulso al mercado sin desfases temporales.
Tenemos herramientas tecnológicas, la inversión en TI no se ha detenido en estos años de crisis. El avance en recursos informáticos es imparable y las herramientas de soporte de sistemas de información evolucionan hacia la usabilidad e integración de la información correspondiente a las diferentes áreas de negocio y gestión.
Tenemos un elevado número de personas con dedicación a la información, aunque depende de nuestro sector o tipo de organización, el porcentaje de personas dedicadas tanto en el área técnica como en los diferentes departamentos supone un peso importante sobre el total de recursos humanos.
En la gran mayoría de las compañías es frecuente la insatisfacción con el rendimiento del software y las dificultades para encontrar y explotar adecuadamente datos e información respecto al estado y evolución del propio negocio son denominador común.
Y estamos hablando solamente de información sobre el estado y evolución del propio negocio cuanto más si hablamos de identificar oportunidades mediante análisis big data, de tratar información multicanal y de conseguir que en nuestra organización el tratamiento de la información tenga carácter estratégico y sea motor de crecimiento. Hay grandes oportunidades de negocio que requieren entender el poder de los datos.
Es absolutamente contradictorio navegar en un océano de datos, ahogarnos entre informes, disponer de tecnología adecuada y al mismo tiempo carecer de información, dudar de la información que utilizamos y sospechar que la información podría ser fuente de negocio desaprovechada.
¿A quién le pedimos responsabilidades sobre ello? En las estructuras organizativas clásicas tenemos un responsable financiero, un responsable comercial, responsable de marketing, de planificación y control de gestión,… y por supuesto un responsable de informática. ¿Quién de ellos tiene la responsabilidad de velar por la gestión de los datos, por la calidad, oportunidad, innovación, de tratar los datos como activo inmaterial? La respuesta es todos ellos, lo que equivale a decir que realmente no tenemos ningún directivo al frente de esta responsabilidad.
Parece que tenemos un área estratégica e indudablemente compleja difuminada entre diferentes áreas donde todas ellas son generadoras y consumidoras de información. Las diferentes áreas de negocio operan como peticionarias a modo individual y el área técnica como proveedora de soporte técnico.En la estructura organizativa, tenemos una parte de la empresa que se encarga de la recogida, almacenamiento y extracción de datos independiente de las n partes responsables del uso de los datos. Esta separación estructural hace que sea difícil de implementar soluciones de datos y gestionar de forma global la información de la organización.
La figura del CDO – Chief Data Officer surge por la necesidad de conseguir una especialización en la información, con responsabilidad sobre la información que la empresa va a optar por capturar, retener, explotar y distribuir. En su función debe catalogar los bienes de información, diseñar la estrategia en el ámbito de la información, identificar nuevas oportunidades de negocio relacionadas con los datos, optimizar la gestión de la información y los esfuerzos humanos y económicos implicados.
La gestión de la información como activo estratégico necesita una representación ejecutiva y una gestión especializada. Se trata de profesionalizar el tratamiento de datos desde el punto de vista del negocio porque la inteligencia de negocios y los sistemas de información se equiparan comúnmente a sus soluciones y soporte técnico cuando realmente son un problema y una oportunidad desde negocio. Los datos pasan a primer plano y forman parte de los planes estratégicos.
La función del CDO como líder de la gestión global de la información no es en absoluto sencilla, tiene que combinar conocimientos de negocio, de gestión empresarial, conocimientos técnicos informáticos y estadísticos, visión estratégica y habilidades personales para relacionarse transversalmente con toda la organización. Tiene que conseguir que la información se gestione como un activo y no como mero soporte informativo sobre la gestión de los diferentes aspectos del negocio, pero además tiene que conseguir poner orden en el laberinto de la información, conseguir credibilidad en los datos, facilitar el acceso a la información que los diferentes agentes necesitan y asegurar el rendimiento de las inversiones en información.
En mi experiencia profesional he liderado, en una entidad financiera, una iniciativa estratégica en torno a la información global donde partiendo de la construcción de un nuevo sistema de información de gestión y bajo el rol de CDO iniciamos la intervención sobre los siguientes problemas:
Catalogación de bienes de información· Información departamental vs información corporativa. En las organizaciones suele ser cada unidad o departamento quien decide qué información traslada tanto a la dirección como a unidades de gestión como direcciones territoriales, red de establecimientos, etc. Se trata de “sus datos” y los organiza bajo su buen entender. Cuando se trata de información interna, no tenemos problema, no hay choque, pero en cuanto la información trasciende desde el uso interno al uso general, cuando la información se eleva a la dirección o se distribuye de forma interdepartamental, a territoriales, red de establecimientos o a la prensa ya tenemos que hablar de datos corporativos y la organización y distribución de esta información ya requiere de un gestor con visión global que asegure la coherencia entre informes, la ausencia de lagunas de información o la homogeneidad de conceptos.
· Definición de datos corporativos. Definiciones de qué entendemos por cliente, definiciones de productos y sus jerarquías de agregación, definiciones de actividad o inactividad, de segmentos,… fórmulas de cálculo de márgenes o rentabilidades, son ejemplos elementales de las muchas definiciones que deben formar parte de la cultura de la empresa y tener un idioma común. Parece evidente pero en nuestra organización ¿existen esas definiciones y son conocidas? Mucho me temo algo tan básico como saber cuántos clientes tenemos o cuántos de nuestros productos consume cada cliente supone un quebradero de cabeza cuando encontramos una docena de datos diferentes, cuando tenemos problemas semánticos en la identificación de los datos.
· Diccionario de datos, glosarios y mapas de información. En las organizaciones de cierto tamaño, saber qué informes tenemos, qué datos tenemos y para qué los utilizamos, diferenciar entre información esencial, interesante o información ruido es realmente complejo. Necesitamos el doble juego de organizar los datos desde el punto de vista técnico (modelos, tablas, datos del datawarehouse) y desde el punto de vista de negocio (cómo se interpreta, dónde se utiliza, su valor como información histórica, …).
· Gobernanza de datos. Necesitamos identificar a los propietarios de datos y definir su sistema de gobierno. Los datos no pueden estar en tierra de nadie, es preciso definir políticas de datos, mediciones de calidad, gestión de riesgos alrededor de su manejo.
Estrategia de explotación de la información· El plan de información. Plan estratégico, plan director, plan de marketing,…. Planificar supone identificar metas y el camino a seguir. ¿Tenemos un plan de información?, ¿un plan de datos? Normalmente los sistemas “integrados” de información se van construyendo a retales, podemos tener un soporte común en forma de intranet, de plataforma modular pero vamos recogiendo diseños aislados correspondientes a las diferentes áreas.
Si además realmente queremos que la información sea fuente de negocio diseñemos un plan de negocio basado en la gestión y explotación de los datos. Necesitamos definir una estrategia y poner los medios para llevarla a cabo.
· Los datos son reutilizables, tienen múltiples aplicaciones y lecturas. Los datos que un departamento utiliza con un fin determinado, en otro punto de la organización tiene otra utilidad. La utilidad puede ser instantánea en el momento de la captura del dato o derivada en el tiempo como comportamiento histórico. No tiene sentido que los datos sean propiedad de un área determinada sin visión de otras oportunidades que pueden proporcionar, pero para tener esa visión global requiere tener esa misión de alerta y de relación transversal a lo largo de la organización que se le pide al CDO.
· Los datos son materia prima que es necesario recopilar y mantener. La estrategia de explotación de la información requiere decisiones sobre qué información capturamos y convertimos en datos y sobre qué información desechamos por irrelevante o caduca.
Muchas de las utilidades de los datos como impulsores de negocio son bien conocidas, pensemos en su capacidad para incrementar la efectividad de campañas de marketing, identificar posibilidades de venta cruzada u ofertas online; pero en la era de datos masivos se están identificando utilidades hasta ahora insospechadas. Para ello son necesarias capacidades técnicas e imaginación además de olfato empresarial.
· Minería de datos, técnicas de análisis Big Data sobre datos no estructurados, posibilitan extraer patrones de comportamiento, detectar anomalías, identificar dependencias, integrar resultados obtenidos en sistemas operacionales, en portales de internet o en los diferentes canales por los que los clientes o clientes potenciales se relacionan con nuestra organización. Formar un equipo experto en estas técnicas proporciona servicio a múltiples áreas de la organización, integrando y optimizando las capacidades en la organización.
· La captura y el análisis de los grandes volúmenes de datos pueden mejorar la productividad y la competitividad de las empresas en muy diferentes sectores y tanto en el sector público como privado. Realmente todas las empresas pueden obtener beneficios explotando los datos de forma inteligente.
· Dejar que los datos hablen, indagando en posibles correlaciones o comercializando información pueden abrir oportunidades tanto en sectores tradicionales como la banca, seguros o el retail como en start ups que decidan investigar nuevas posibilidades. El CDO debe ser investigador y presentador de oportunidades a la dirección general.
· La distribución de recursos dedicados a la información resulta ineficiente. ¿Sabemos cuántas personas están dedicadas al tratamiento de la información?, ¿qué porcentaje de su tiempo dedican los analistas de negocio al análisis y propuestas de mejora y qué porcentaje dedican a buscar y elaborar información?, ¿elaboramos informes y contra informes?, ¿cuánto tiempo se dedica a la búsqueda de datos o a la elaboración de información ya existente en otro punto de la organización?
· Las informáticas paralelas. La dependencia de las áreas de negocio en relación a los departamentos de informática se está reduciendo. De hecho, un elevado porcentaje de las inversiones en tecnologías de la información ya no se deciden en el departamento de informática.
Esta realidad se deriva de la creciente necesidad de información, de la incorporación de herramientas que facilitan la gestión de información por usuarios avanzados no informáticos, de la gestión autosuficiente sin hacer cola en los planes de proyectos. Cubre una legítima necesidad pero resulta muy peligroso en cuanto a la generación de silos de información, de la falta de estándares, de la visión parcial y de la utilización de recursos no compartidos.
· La información en silos es perjudicial a nivel empresa. Crea problemas de heterogeneidad de la información y complica la toma de decisiones. Supone crear nuevos senderos en el laberinto de la información y complica el ejercicio de remar en el mismo sentido desde los diferentes puestos directivos.
· Negocios e IT no hablan el mismo idioma. Decir esto ya parece un lugar común, pero es una realidad. Existe una brecha importante de conocimiento, de intereses, de sensibilidad hacia los datos y de formas de trabajar que cuesta reducir. Se habla mucho de la necesidad de acercamiento del CIO a negocio pero también por parte de negocio es necesario ese esfuerzo. Podemos considerar al CDO como un puente sobre esa brecha. Es un representante de negocio bilingüe, capaz de identificar oportunidades de negocio y de traducir la gestión de datos al lenguaje técnico en cuanto a rigor en los requerimientos y documentación funcional y uso de sistemática de gestión de proyectos.
· El desarrollo de proyectos en el ámbito de la información es un reto complejo. Además de los indudables problemas técnicos a resolver, conseguir identificar los datos adecuados, su formulación, conseguir un sistema con apariencia final simple que consiga proporcionar a los diferentes usuarios los datos relevantes que guíen su actividad aislando otra información es tarea especializada que requiere mucho entrenamiento en el análisis de la información y en la interpretación de las necesidades de los diferentes agentes de negocio.
La dificultad en la identificación de datos, su formulación y validación provocan errores causa de iteraciones, ampliaciones de alcance, retrasos e incremento de costes. Habitualmente TI conoce la ubicación de los datos pero no su significado económico y las sutilezas que diferencian unos y otros y negocio no se mueve entre bases de datos. El CDO y su equipo responsable de datos deben conocer ambas realidades.
CONCLUSIONES
El tsunami de información que inunda las organizaciones requiere una revisión de la forma de manejar y controlar los datos para que constituyan una oportunidad y no un problema. Si consideramos los datos como activo corporativo y factor económico vital necesitamos optimizar la gestión de la información como se optimiza la gestión de sistemas o la gestión de la fuerza de ventas.
Se trata de profesionalizar el tratamiento de la información y los datos desde la óptica de negocio, con visión global atendiendo al mismo tiempo a las necesidades individuales, pensemos que es muy diferente proporcionar información que gestionar la información.
¿Por dónde empezar? Por una auditoría de la información que proporcione un diagnóstico sobre el estado de la información y el alineamiento con las aspiraciones de nuestra organización.
Identificar el CDO de nuestra organización con las habilidades necesarias, delimitar su campo en relación con TI y las áreas de negocio, establecer comités de gobierno de datos,… introducir una nueva figura en la estructura y un nuevo modelo de gestión de datos supone un cambio cultural y un esfuerzo compensado por su capacidad, en el corto plazo, de proporcionar beneficios organizativos e indudablemente económicos.
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